Гост проектный менеджмент требования к управлению проектом

Стандарты по проектному управлению

В России последовательно производится расширение набора стандартов, посвященных управлению проектами. В настоящее время введены пять документов. Со стандартами, находящимися в разработке, можно ознакомиться здесь.

ГОСТ Р ИСО 10006-2005 «Руководство по менеджменту качества при проектировании»

ГОСТ Р 54869 – 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»

ГОСТ Р 54871 – 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»

ГОСТ Р 54870 – 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»

ГОСТ Р ИСО 21500 — 2014 «Руководство по проектному менеджменту»

Международный стандарт ISO 21504: Project, programme and portfolio management. Guidance on portfolio management», 2015

Практика применения ГОСТ Р 54869-2011 (Управление проектами) в государственной компании

Кирилина Марина Николаевна: Практика применения ГОСТ Р 54869-2011 (Управление проектами) в государственной компании

Практика управления проектами в России долгое время не была стандартизирована на государственном уровне. 22 декабря 2011 г. был утвержден ГОСТ Р 54896-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», ставший официальным источником методологии управления проектами (УП). Для лучшего понимания вопроса обратимся к его истории.

Выпуском стандартов могут заниматься коммерческие и международные организации (например, International Organization for Standardization, ISO), профессиональное сообщество, а также государство. В последнем случае стандарты — это способ государственного упорядочивания деятельности компаний. Фактически система стандартизации в России действует более 80 лет. Основной категорией стандартов в СССР были государственные стандарты, в настоящее время на территории СНГ применяются межгосударственные стандарты. Документы, утвержденные до 1996 г., являлись нормативно-правовыми актами и поэтому были обязательными для применения в областях, которые определялись в их преамбулах. Нормативность документов, принятых после 1996 г., сама по себе перестала означать их обязательность. К их числу относятся и стандарты ГОСТ Р по управлению проектами, программами и портфелями проектов.

Очень важно, чтобы все участники проектной деятельности использовали единую базовую терминологию, работали в едином понятийном пространстве, поскольку реализация проектов — особый вид деятельности, часто имеющий высокий уровень неопределенности, обусловленный участием в нем значительного количества заинтересованных сторон. Без стандартизации требований к процессам управления, документам и результатам проекта невозможно добиться эффективного взаимодействия участников проектной деятельности.

ГОСТы по проектному менеджменту

На сегодняшний день в семейство стандартов «Проектный менеджмент», утвержденных Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. №1582-ст , входят:

  1. ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;
  2. ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» ;
  3. ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» .

Эти стандарты определяют как единое понимание общей последовательности процессов управления проектами, программами, портфелями проектов, так и требования к отдельным процессам. Стандарты должны способствовать дальнейшему развитию дисциплины управления проектами, в них обобщаются лучшие практики УП.

Разработчики ГОСТов учли общемировые тенденции стандартизации, к которым относятся взаимосвязь процессов управления (как на уровне отдельных проектов, так и на уровне программ и портфелей) и разделение базовых требований к процессам управления проектами и возможным (рекомендуемым) процессам, методам и инструментам. тандарт дает четкие и емкие определения основных терминов, необходимых для описания процесса управления проектом.

Данная статья не ставит целью сравнить ГОСТ Р 54869-2011 с «Руководством PMBOK®» PMI или стандартом ISO 21500, в последнее время появилось достаточно много подобных материалов, а посвящена описанию практики использования стандарта в конкретной российской госкорпорации и опыту автора.
Уникальность рассматриваемой компании обусловлена тем, что она относится к госсектору и вместе с тем ее деятельность имеет коммерческую составляющую. Можно утверждать, что перед компанией стоит амбициозная цель — зарабатывать деньги для государства, вследствие чего она является объектом пристального внимания со стороны всех компетентных контролирующих органов.

Риски применения ГОСТ Р 54869-2011

Стандарт ГОСТ Р 54869-2011 очень востребован в госструктурах. Он позволяет отойти от понимания проекта как комплекта документации, а проектной деятельности — как технологии ее разработки и может использоваться в качестве основного подхода к организации работы проектно-ориентированной компании. Часто проектное управление в России напоминает знаменитый диалог Алисы и Чеширского кота из «Алисы в стране чудес» Льюиса Кэрролла:

«— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — спросила Алиса.
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно. — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
— . только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.
— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот. — Нужно только достаточно долго идти.»

В начале проекта команда с энтузиазомом приступает к его выполнению, при этом игнорируя любые препятствия на своем пути. В качестве препятствия может восприниматься, например, необходимость оформления документации должным образом. Однако проекты осуществляются в конфликтной среде, и поэтому возникновение разногласий — их неизбежная составляющая. Незафиксированные документально договоренности приводят к серьезным конфликтам, которые невозможно разрешить, т.к. у устных соглашений в подобных ситуациях нет правового статуса. Это происходит из-за того, что с самого начала нарушается главный постулат проектного управления — последовательность в организации УП. Прежде чем осуществлять какие-либо действия, необходимо, чтобы заказчик сформулировал цель, затем нужно детализировать ее, создать команду, распределить роли, разработать план, согласовать бюджет и продумать риски.

Остановимся на рисках подробнее. Часто к нарушению сроков и превышению бюджета приводит именно невнимательное отношение к проектным рискам. В ГОСТе Р 54896-2011 риск определяется как «вероятное для проекта событие, наступление которого может как отрицательно, так и положительно отразиться на результатах проекта». Данное определение не является общепризнанным ни в международной, ни в российской практике. У автора данной статьи подобная формулировка вызывает некоторое недоумение: непонятно, почему событие уже определено как вероятное и указаны только результаты проекта. Существующая трактовка риска малоприменима на практике, т.к. часто управление проектами осуществляется «интуитивно». В части работы с рисками ГОСТ явно требует усовершенствований и дополнений.

Ознакомьтесь так же:  Сколько стоит нотариально заверенная доверенность на квартиру

Для предприятий госсектора типична ситуация, когда для управления проектом привлекаются высокопрофессиональные сотрудники, каждый из которых является уникальным в своем роде специалистом, но у команды в целом нет общего видения, стратегического подхода к решению поставленных задач.
Предприятие, о котором пойдет речь в данной статье, предоставляет широкий спектр телекоммуникационных услуг. Оно имеет статус Федерального государственного унитарного предприятия (ФГУП), контролируется и регулируется государством.

Красно-синий карандаш и ГОСТ Р 54869-2011

В компаниях, подобных рассматриваемой, применяется инструмент регулирования, который можно назвать «красно-синий карандаш». Принимая документ к рассмотрению, чиновник использует красную сторону карандаша для резолюции «отказать», а синюю — для резолюции «в работу», при этом следуя бюрократическим процедурам, что приводит к постоянным задержкам. В такой ситуации планирование становится невозможным, т.к. на обдумывание и формулировку целей и задач для согласования на разных уровнях организации необходимо время, а цели и сроки определяются директивно. Таким образом, можно утверждать, что зрелость такой компании по шкале развития проектной методологии имеет значение ниже нуля. Фактически проекты осуществляются, и многие даже успешно.

Отметим, что это происходит отчасти благодаря руководящей роли государства, которое обязало ФГУП рачительно использовать его имущество и увеличивать капиталы: если бы не было этой коммерческой составляющей — не было бы и проектов. Однако с методологической точки зрения ситуация выглядит катастрофически: наблюдается путаница в терминах, определениях и понятиях. В компании одновременно осуществляется регулирование ее деятельности посредством бюрократических процедур и управление проектом в его коммерческом понимании.

Первое подразумевает отношение к проекту как к пачке бумажных документов или чертежей. Сроки при этом устанавливаются приказами, в которых указываются ответственные лица, не обладающие какими-либо реальными полномочиями. Это связано с тем, что компания имеет жесткую функциональную структуру, не предполагающую, что специалист, который находится на нижнем уровне служебной иерархии, может быть руководителем проекта.

Немаловажную роль здесь также сыграло то, что согласно существующим нормативам и законам, невозможно сделать запись в трудовую книжку сотрудника, выполняющего обязанности руководителя проекта, т.к. в классификаторе профессий такой профессии нет. Если для других компаний этот документ носит рекомендательный характер, то структура, подобная описываемой, опирается на него как на обязательный.

Другая сторона деятельности предприятия связана с осуществлением проекта в его коммерческом понимании. В этом случае у проекта должен быть руководитель, который планирует ход его выполнения от начала и до конца, подбирает и структурирует команду, готовит отчеты для руководства, отвечает за результат и достижение целей проекта. При этом должны быть сформулированы цели проекта, установлены его сроки, определены кураторы и заказчики, описаны их обязанности и полномочия.

Нетрудно представить, каким образом выполнялись проекты в описанных выше условиях до принятия ГОСТа Р 54896-2011. В ситуации, когда руководитель проекта не мог сам формировать команду, отвечать за сроки проекта и контролировать его ведение, проект в лучшем случае был обречен на вялотекущее выполнение с бесконечным ожиданием корректировок «сверху», а в худшем — на закрытие в фазе планирования. Резолюции, вынесенные с использованием красной стороны инструмента регулирования, о который мы упоминали ранее, — «отложить», «доработать», «отправить на рассмотрение» и т.п.— могли тянуться бесконечной вереницей.

Западный опыт в России

Возможность применения западных методик УП, например PMBOK, на предприятиях госсектора воспринималась негативно. Руководство считает, что в России для управления проектами характерны свои особенности, и поэтому должны применяться свои регулирующие механизмы.
Было очевидно, что необходим документ, законодательно утверждающий проекты и проектную деятельность — стандарт либо иной нормативный акт, в котором были бы формализованы требования к процессу получения результатов, результату этого процесса и продуктам проекта, дано целостное представление об управлении проектами как отдельной области менеджмента, определено единое понимание общей последовательности процессов управления проектами и требований к отдельным процессам. Кроме того, такой документ должен был способствовать развитию дисциплины управления проектами, обобщению передового опыта и практики УП. При разработке стандартов были учтены как общемировые тенденции стандартизации, так и ее российские особенности.

Рассмотрим ситуацию, в которую попала проектная команда компании при осуществлении проекта IT-службы. Руководство поставило перед командой масштабную и очень важную для предприятия задачу комплексной автоматизации управления. Однако во время выполнения проекта команда не имела инструментов для ведения проектной документации согласно общемировой практике. В ее распоряжении было только «Руководство PMBOК», однако при осуществлении своей деятельности ФГУП как госкорпорация обязана опираться только на официальные документы, поэтому команда не могла применять его в своей работе. Например, использование в документах формулировки «Устав проекта» было отвергнуто с комментарием: «Устав у компании должен быть только один». Сложные задачи, которые стояли перед командой проекта, невозможно было начать решать без серьезной работы над документацией. Из-за бюрократических задержек в определенный момент управление проектом было приостановлено. Появление официального стандарта стало для команды проекта «спасательным кругом».

Главное различие между ГОСТом Р 54896-2011 и «Руководством PMBOК» состоит в том, что первый не содержит обязательного списка документов, которые требуется подготовить для того или иного проекта, т.е. в нем нет нежелательных для российской практики формулировок, таких как, например, «Устав проекта».

Согласно рекомендациям ГОСТа Р 54896-2011, в рассматриваемой компании используются следующие документы:

  • Приказ о начале проекта;
  • Приказ о создании менеджерской группы, которым утверждаются:
    • Полномочия руководителя проекта;
    • Состав проектной команды;
    • Размер мотивационных выплат;
    • Основные фазы проекта;
    • График выполнения работ;
    • График отчетности;
  • Приказ о закрытии проекта.

Управление проектами в госкорпорации, безусловно, сопровождается большим количеством процедурных, организационных и коммуникационных ограничений. Тем не менее, оно востребовано в таких компаниях и его применение приносит пользу организации.

ГОСТ Р 54869 – 2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом

Настоящий стандарт устанавливает требования к управлению проектом от его старта до завершения, при этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления проектом.
Требования настоящего стандарта распространяются на управление любыми проектами и могут быть применены для проектов, реализуемых юридическими или физическими лицами. Проекты могут осуществляться на договорной основе или быть реализованы внутри организации.

Стандарт рассматривает процессы:

организации исполнения проекта,

контроля исполнения проекта,

Стандарт не содержит требований, которые могут считаться обязательными лишь для определенного вида проектов, требований к методам реализации процессов управления проектами, а также требований к предпроектной и послепроектной деятельности.
Настоящий стандарт может использоваться с целью оценки соответствия управления проектом установленным в стандарте требованиям.

Ознакомьтесь так же:  Союз потребителей жалоба

Оцените свои потенциал в управлении проектами

БЛОГ ПРОЕКТНОЙ ПРАКТИКИ

Общая информация о Стандарте

Автономная некоммерческая организация «Центр стандартизации управления проектами» (АНО «Центр стандартизации управления проектами»)

Где можно приобрести:

1. Область применения

2. Нормативные ссылки

3. Термины и определения

4. Организация управления проектом

5. Управление проектом

5.1 Области управления и последовательность процессов управления проектами 5.2 Процесс инициации проекта

5.3 Процессы планирования проекта

5.3.1 Процесс планирования содержания проекта

5.3.2 Процесс разработки расписания

5.3.3 Процесс планирования бюджета проекта

5.3.4 Процесс планирования персонала проекта

5.3.5 Процесс планирования закупок в проекте 5.3.6 Процесс планирования реагирования на риски

5.3.7 Процесс планирования обмена информацией в проекте

5.3.8 Процесс планирования управления изменениями в проекте 5.4 Процесс организации исполнения проекта 5.5 Процесс контроля исполнения проекта

5.6 Процесс завершения проекта 6 Требования к управлению документами проекта

Приложение А Основные понятия проектного менеджмента и их взаимосвязь

Сертификация управления проектами, программами и портфелями проектов в компаниях

Сертификация разработана для оценки соответствия управления проектами, программами и портфелями проектов в организациях положениям российских стандартов, вступивших в силу в 2012 году. Она документально подтверждает результативность управления и его соответствие требованиям национальных стандартов:

  • ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»,
  • ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»,
  • ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

Полученное в результате сертификации свидетельство дает компании-заказчику возможность подтвердить свою профессиональную репутацию на рынке.

Заявка на сертификацию

Подать заявку на сертификацию может любая компания или организация, осуществляющая проектное управление, в независимости от сферы деятельности.

Сертификация может осуществляться на соответствие как одному стандарту, так и в комплексе. Условием для допуска к сертификации является наличие полностью реализованного или находящегося на этапе завершения проекта/программы/портфеля проектов.

Компании, желающей провести сертификацию своей системы управления проектами, необходимо заполнить заявку.

Методика проведения сертификации включает в себя следующие этапы:

  • Выполнение оценки (сертификационного аудита) на объектах организации-заявителя:
    • анализ нормативных документов в области проектного управления,
    • проведение интервью с участниками проектной деятельности,
    • анализ отчетных документов по управлению проектами.
  • Определение результатов оценки.
  • Оформление отчета и, в случае положительных результатов аудита, сертификата соответствия. Сертификат соответствия передается организации-заявителю в течение одного месяца после проведения оценки.

Стоимость сертификации

Стоимость проведения сертификации определяется исходя из длительности проведения аудита в соответствии с заполненной заявкой.

Информационная система сопровождения деятельности федеральных инновационных площадок

ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ФЕДЕРАЛЬНОЙ ИННОВАЦИОННОЙ ПЛОЩАДКИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КВАЛИФИКАЦИИ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПЕРЕПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ В СФЕРЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Организация: Федеральное государственное образовательное учреждение высшего образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет»

Регион: Белгородская область

Уровень образования: Высшее образование

Цель: Обмен опытом и практиками в формировании проектных компетенций у участников образовательного процесса, внедрению проектного управления в вузах, школах, учреждениях ДПО

Участники методической сети: 11

СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ: НАЦИОНАЛЬНАЯ ПРАКТИКА

Проектный менеджмент в настоящее время становится все более популярным и распространенным инструментом управленческой деятельности. Международная бизнес-практика давно доказала его эффективность в различных строительных, производственных и инфраструктурных проектах. Опыт управления Великобритании демонстрирует эффективность применения данного подхода в сфере государственного менеджмента. В российской практике, проектный менеджмент на уровне государственного управления на некоторых территориях (Ленинградская область, Белгородская область, Архангельская область, Приморский край и др.) зарекомендовал себя как эффективный инструмент достижения целей социально-экономического развития регионов. Кроме того, федеральная практика государственного управления также признает эффективность проектного подхода к управлению и предполагает его внедрение и равномерное развитие на территории всех субъектов Российской Федерации. Теория и практика показывают, что элементы проектного управления в том или ином виде часто встречаются в деятельности любого менеджера, несмотря на область применения и цель прилагаемых управленческих воздействий, а также уровень ответственности за принимаемые решения. Элементы инициации, планирования, исполнения, контроля и завершения в применении к различным элементам встречаются повсеместно. Стандарты проектного управления, в свою очередь, структурно и методологически описывают прикладное использование управленческих функций к различным областям реализации проектов (планирование и исполнение сроков, времени, человеческих ресурсов, коммуникаций, рисков т.п.). Стандарты представляют собой официальные документы, описывающие установленные нормы и правила, процессы, методы, инструменты и практики проектного управления.

Настоящий этап развития проектного управления свидетельствует о широкой географии стандартов и методологий в области проектного менеджмента. Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описываются в международных, национальных и корпоративных стандартах, число которых весьма велико. Однако практика управления в государственном и коммерческом секторе, зачастую, исходит из принципов, методов и подходов, представленных в следующих стандартах:

  • PMBOK (Project Management Body Of Knowledge). Страна разработчик – США;
  • PRINCE2 (Projects In Controlled Environments). Страна разработчик – Великобритания;
  • ICB (International Competence Baseline). Страна разработчик – Швейцария;
  • P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation). Страна разработчик – Япония;
  • Стандарты ISO (International Standardization Organization)
  • ГОСТ. Страна разработчик – Россия.

Стандартизации в проектном управлении подвергаются люди и их компетенции (НТК, ICB и др.), организации, которые внедрят в своей системе менеджмента проектный подход (IPMA Delta, ISOPM и др.), а также процессы управления (PMBOK, PRINCE2, P2M, ГОСТ Р ISO 21500 и др.). Большинство стандартов описывает именно то, как управлять проектом, т.е. процессы. Некоторые стандарты носят жесткий характер и, условно, говорят, что проектом нужно управлять «так и только так». Другие стандарты носят рекомендательный характер и предполагают, что в компании имеется достаточный уровень проектной культуры для выбора исключительно необходимых процессов управления проектом.

Одной из наиболее распространенных методологий проектного управления является PRINCE2. PRINCE2 – это процессно-ориентированная проектная методология, которая фокусируется на процессах верхнего уровня (управление, организация, контроль), а не на низших задачах (декомпозиция работ, разработка графиков). Методология PRINCE2 базируется на семи принципах, семи темах и семи процессах. Принципы являются центральным элементом методологии: если хотя бы один из них не выполняется, то нельзя говорить о том, что проект выполняется в рамках PRINCE2 [1]. В общем виде их можно представить в формате таблицы.

В целом, методология позволяет стандартизировать процедуры управления, а также повысить координацию и управляемость проектом.

Ознакомьтесь так же:  Состав и полномочия гарнизонного военного суда

Квазимеждународной методологией управления проектами некоторые авторы считают американскую модель управления проектами, отраженную в стандарте PMBOK.

Данная модель предполагает осуществление реализацией проекта через взаимодействие 5 ключевых групп управленческих процессов и совокупности 10 областей знаний. Согласно данному стандарту, в проекте можно управлять интеграцией, ресурсами, сроками, содержанием, стоимостью, качеством, заинтересованными сторонами, поставками, коммуникациями, рисками. Данный стандарт не только описывает основные подходы к управлению проектами, но и предоставляет практический инструментарий, позволяющий осуществлять управления любым проектом. Несмотря на всю значимость, эффективность и методологическую монументальность данного стандарта, следует отметить его громоздкость, которая, по нашему мнению, трудно поддается адаптации под небольшие краткосрочные проекты, сопряженные с высоким количеством изменений (IT-разработки и т.п.).

Узким местом национальных стандартов, которые были рассмотрены выше, является их ориентация на специфику осуществления управленческих действия в конъюнктуре национальной экономики и социальной среды (США, Великобритания), что может значительным образом отличаться от российской практики. Российское проектное управление в настоящее время основывается не только на зарубежных стандартах и методологиях. В 2015-2016 гг. активное развитие получила национальная система сертификации проектных специалистов ПМ СТАНДАРТ, основывающаяся на стандартах ГОСТ в области проектного управления. Методологической основой данной системы на первичном уровне являются 4 основных документа:

  • ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом;
  • ГОСТ Р 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов;
  • ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой;
  • ГОСТ Р ИСО 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту.

Стандарты, описанные выше, устанавливают требования к управлению проектом от его старта до завершения, при этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления проектом. Стандарт не содержит требований, которые могут считаться обязательными лишь для определенного вида проектов, требований к методам реализации процессов управления проектами, а также требований к предпроектной и послепроектной деятельности [2]. Первые три стандарта в основном своем содержании описывают области управления и последовательность процессов управления проектом, программой или портфелем проектов. Однако методологическая основательность этих документов носит спорный характер ввиду их небольшого объема (около 10 страниц). В свою очередь, стандарт PMBOK включает в себя около 600 страниц. Руководство по проектному менеджменту ГОСТ Р ИСО 21500-2014 является уже более емким документом состоящим из 52 страниц. В целом, структура документа похожа на американский стандарт управления проектом. Он содержит в себе основополагающее руководство по проектному менеджменту и может применяться организациями любого типа, включая государственные, частные или общественные организации, в отношении проектов любых видов, независимо от их сложности, масштаба или продолжительности [3]. ГОСТ Р ИСО 21500 рассматривает проекты в контексте программ и портфелей проектов. Он не содержит детальных указаний относительно управления программами и портфелями проектов. Практическая и методологическая значимость данного стандарта заключается в его адаптации под процессы управления проектами в российской практике. Структурно, стандарт состоит из основных понятий проектного управления, описывает состав и применение управленческих и предметных групп проектного управления и отражает их взаимосвязь. Особую ценность, на наш взгляд, представляет классификация и описание процессов проектного менеджмента в привязке к управленческим и предметным группам (10 предметных групп и 5 управленческих групп или процессов управления проектом). Соответствие стандарта международной практике, подтвержденное наличием приставки ISO, подтверждается тем, что по структуре данный стандарт, отчасти, напоминает американский свод знаний по управлению проектами. Однако, в силу наличия международной специфики, он содержит в себе некоторые спорные моменты. Так, к примеру, при определении заинтересованных сторон проекта, прописанная роль спонсора проекта интерпретирована в российской практике как роль куратора, что является, по нашему мнению, весьма спорным решением.

Несмотря на указанные выше факты, национальные стандарты по управлению проектами практически применимы и заслуживают внимания в процессе управления проектом или при разработке корпоративной системы управления проектами. Среди основных положительных аспектов национально стандартизации, можно особенно выделить соответствие российской практике, структурную и содержательную схожесть с мировой культурой управления проектами, четкость описательных процессов управления, наличие единого понятийного аппарата.

Курс «Основы управления проектами на базе ISO 21500 (ГОСТ-Р ИСО 21500) и ГОСТ Р 54869»

Курс базируется на положениях ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту», официального российского аналога международного стандарта IS0 21500:2012 Guidance on Project Management и ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». В процессе обучения слушатели получают базовые знания по проектному менеджменту, о подходах, инструментах, которые необходимо знать и уметь применять при реализации проектов независимо от их сложности, масштаба или продолжительности. В ходе курса будут продемонстрированы применимость, преимущества и проблемы реализации стандартов.

Цель курса: раскрыть смысл и содержание основных положений ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 и ГОСТ Р 54869-2011; используя сквозной кейс показать преимущества и недостатки стандартов; в ходе упражнений проанализировать применимость стандарта

Целевая аудитория: участники проектной деятельности различного уровня (руководители проектов, участники проектных команд, исполнители), проектные и не проектные менеджеры с опытом или без опыта участия в проектах, руководители и сотрудники функциональных подразделений. Предварительные знания в сфере проектного управления не нужны.

Программа курса:

  1. Введение в управление проектами
  • Основные термины и понятия
  • Обзор существующих стандартов
  • Предпосылки создания и разработки ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014
  1. Структура и содержание стандарта ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014
  • Основные понятия
  • Структура стандарта и основные положения ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014
  • Основные подходы к управлению проектами
  1. Предметные области и процессы управления проектами
  • Предметные области управления и процессы управления: управление интеграцией, заинтересованными сторонами, содержанием, ресурсами, сроками, стоимостью, рисками, качеством, закупками, коммуникациями
  • Процессы инициации, планирования, организации, контроля, завершения проекта: 39 процессов управления проектом
  • Формула «5 на 10» стандарта ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014
  1. Структура и содержание стандарта ГОСТ Р 54869-2011
  • Основные понятия
  • Концепции и постулаты, лежащие в основе стандарта ГОСТ Р 54869-2011
  1. Основные проблемы управления проектами и границы применимости стандартов ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 и ГОСТ Р 54869-2011
  2. Подведение итогов, презентация результатов командной работы, рефлексия

Продолжительность: 1˗2 дня (8˗16 академических часа)

Дмитрий Маев
Управляющий партнер компании ПРОЕКТНЫЕ СЕРВИСЫ
PMP PMI, IPMA-D

Валентин Гаврилов
Тренер
PMI PMP, PME

Сергей Базанов
Тренер
PMP PMI